Un nuevo libro relata los detalles del desplome de la empresa canadiense a manos de Apple y cómo sus ejecutivos desestimaron el poder del iPhone.
En 2004, Steve Jobs convocó a un grupo de 1.000 trabajadores de Apple para desarrollar un nuevo producto. Bajo el nombre secreto de “Proyecto Púrpura”, en el selecto equipo de expertos destacaba Jonathan Ive, el más famoso de los diseñadores de la empresa y dueño de los croquis que dieron forma al iMac y el iPod.
Con el decidido apoyo del operador estadounidense Cingular (que después se convirtió en AT&T) y luego de tres años de trabajo, finalmente el proyecto tenía nombre: iPhone. El 29 de junio de 2007, Jobs lanzó el revolucionario aparato, en una industria, que por aquellos años dominaba sin zozobras la canadiense RIM y su BlackBerry y la finlandesa Nokia.
Ejercitándose en su casa en una trotadora, Mike Lazaridis, fundador de RIM, vio en las noticias el lanzamiento del nuevo producto. Vio como Jobs agitaba el pequeño dispositivo asegurando que con un solo toque, el dispositivo era capaz de descargar videos, música, fotos y mapas desde Internet. “¿Cómo hicieron eso?” se preguntó primero y “va a colapsar la red”, vaticinó después.
Al día siguiente, se reunió de emergencia con su CEO, Jim Balsillie, y en un webcast, le mostró la presentación completa del nuevo iPhone. “Quiero que veas esto”, le dijo. “Pusieron un navegador web completo en esa cosa. Estos chicos son muy buenos”, le dijo. “Esto es diferente”.
Balsillie trató de calmarlo. “Estaremos bien”, replicó. De hecho, Lazaridis era el único preocupado. El resto de los ejecutivos de la empresa parecían no temer al nuevo teléfono de Jobs. “No es una amenaza para el negocio principal de RIM”, lo tranquilizó Larry Conlee, otro ejecutivo. “No es seguro. Su batería se descarga rápido y tiene un pésimo teclado (digital). Ofrecer más Internet no es nuestro negocio”.
Todas estas revelaciones forman parte del libro “Perdiendo la señal, La historia no contada tras el extraordinario auge y la espectacular caída de BlackBerry” (Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry), escrito por los periodistas del diario canadiense Globe & Mail, Jacquie McNish y Sean Silcoff.
Optimismo
Las primeras previsiones de los ejecutivos fueron ciertas. RIM, Nokia y Motorola mantuvieron su liderazgo, mientras el iPhone, aún sin 3G, tenía algunas dificultades de navegación y su batería se consumía en ocho horas. Pero por muy poco tiempo. David Yach, director de tecnología de RIM, dijo en el libro, que el iPhone cambió la esencia del negocio: los usuarios ya no sólo querían algo funcional, sino algo hermoso. En sólo tres meses, ya había vendido más de un millón de teléfonos, y se había transformado en un objeto de culto.
BlackBerry intentó reaccionar lanzando Storm, un teléfono que combinó su teclado físico con una pantalla táctil. Aunque los pedidos iniciales fueron prometedores, pronto las ventas comenzaron a desplomarse, igual que su alianza con Verizon, formada para debilitar a la de iPhone con AT&T. Las ventas fueron tan malas, que Verizon exigió a RIM una compensación. “Esta es su responsabilidad. Esperamos que usted pague porque esto es tu culpa, no la nuestra”, se quejó John Stratton, director de Marketing del operador ante Balsillie. “No puedo hacer un cheque por eso”, replicó Balsillie.
“Todo el mundo estaba molesto. Fue desmoralizante para toda la organización”, confesó el director de operaciones Don Morrison.
Sólo Lazaridis no consideró Storm como un fracaso y dos años después del estreno de iPhone, todavía presagiaba su fin porque los usuarios de iPhone tendrían que comprar adaptadores para cargar las baterías agotadas y que su consumo de ancho de banda debilitaría su contrato con AT&T.
Pero nada se cumplió y RIM, como el resto de las compañías, ya no era líder, sino los seguidores. “La duración de la batería no importaba. El costo no importaba. Esa fue su genialidad”, reconoció Lazaridis en el libro.
Balsillie dice que RIM estaba en una crisis existencial, sumido en lo que él describe como “la confusión estratégica”. El negocio de la compañía había sido interrumpido en varios niveles, sin un camino futuro obvio, relató. “¿Se supone que RIM debía defender su teclado, o saltar y convertirse en un fabricante de teléfonos inteligentes con pantalla táctil? ¿Se supone que debían desafiar a Apple en el extremo superior del mercado de smartphones o centrarse en el extremo inferior con dispositivos como su modelo Curve Gemini en los mercados extranjeros donde Apple aún no era un factor?”
Balsillie concluye que el fracaso de Storm “dejó en claro que ya no eramos la compañía de teléfonos inteligentes dominante. “Estamos lidiando con lo que somos, porque no podemos ser más lo que solíamos ser. Y no estaba claro qué diablos debíamos hacer”.
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